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    12月16日，四臺核電機組獲得國務院常務會議核準，但這并不是2015年核電最后的大新聞，因為那次會議還討論了更重要的事情。

    兩周后，12月30日，17點50分。中核集團和中廣核集團向媒體發出新聞通稿，稱兩家企業已經簽署協議，將“共同投資設立華龍國際核電技術有限公司（下稱華龍公司）”。5分鐘后，兩家集團官方微信平臺分別推送了這份新聞通稿，除了題目在企業排序上略有差別外，內容一模一樣。

    12月30日，中核集團董事長孫勤和中廣核集團董事長賀禹簽署了關于共同投資設立華龍國際核電技術公司的協議及公司章程。國家發展改革委副主任、國家能源局局長努爾•白克力參加儀式并講話。

    這個新聞來的突然。盡管設立華龍公司的消息一直在業內流傳，雙方也確實就此事一直有接觸和協商，但并未有實質性的突破性的進展。此番兩家企業突然在2015年的倒數第二天宣布簽訂協議，“壓線”的意圖非常明顯。

    華龍公司成立始末：火線協議

    這是一項“火線協議”。盡管長時間以來，兩家公司都宣稱“華龍一號”是共同研發合作開發的產物，但業內都非常清楚的知道：兩家集團出品的“華龍一號”并不完全相同，迫于融合“壓力”而互相做了妥協，取了相同的名字。

    從“華龍一號”誕生的那一天起，政府部門的態度就非常明確：兩項技術在源自目前國內已經廣泛使用的二代改進型技術，同宗同源，應該融合成一種技術，以免造成國內核電技術多樣。更重要的是當時政府“統一技術路線”的態度強硬，兩家的自主核電技術都只能定位為“核電走出去”，更需要避免無序競爭。

    盡管在此期間，國家能源局核電司經歷了一把手更迭，此后也對“華龍一號”的戰略定位進行了調整，但是政府部門融合的要求一直沒有改變。2014年8月22日，雙方簽訂了技術融合協議，但此后一年多的時間里，除了各自版本“華龍一號”示范項目的落地之外，技術融合并沒有實質性的推進。曾有來自監管部門的權威核電技術專家表示，

    “在大的概念設計上ACP1000（中核版華龍一號）和ACPR1000+（中廣核版華龍一號）很相似，但是在具體的參數上兩者有很大差別，幾乎是完全不一樣的。特別是安全序列上，ACP1000使用兩個安全序列+一套非能動的安全系統，ACPR1000+使用三個獨立安全序列”。

    2014年“822”會議之后，華龍一號作為中國自主三代核電機型之一，開始亮相國際國內市場，備受關注。但來自政府的“融合”的壓力沒有絲毫減退。

    2015年4月，國務院副總理馬凱在參觀核電展時明確提出華龍還要進一步融合；

    2015年6月國務院總理李克強考察中核集團下屬中國核電工程公司，此次考察過程中，“華龍一號”的融合問題曾被總理過問；

    2015年8月，雙方也開始了第一輪談判，設立華龍公司信息開始在業內流傳；

    2015年10月，中核副總經理俞培根在隨國家主席習近平訪問英國期間首次向媒體披露了雙方正在籌備華龍公司；

    2015年12月16日，國務院常務會議批準四臺核電機組，使得2015年國內核電核準數量達到8臺，創四年來新高，在這次會議上，國務院領導再次正式提出華龍一號的融合問題，兩大公司當即承諾將在2015年底前成立華龍公司，14天后，雙方火線簽署協議宣布將按50:50的股權比例共同投資設立華龍一號國際技術公司。

    2014年8月，中核集團與中廣核集團簽署了中國自主三代百萬千瓦核電技術“華龍一號”技術融合協議

    “華龍一號”的融合問題一直存在爭議。2007年，上屆政府在引進AP1000三代核電技術時候，為避免中國核電力量分散，惡性競爭，就確定了“統一技術路線”的核電發展基本政策，這一理念在本屆政府中得以延續。“華龍一號”自誕生之日起就存在著ACP1000和ACPR1000+兩個差別巨大的版本，分屬兩大核電集團，雖然都叫華龍，但卻是兩種技術，如果融合只是名稱上的統一，顯然不能讓政府滿意。

    也有觀點認為，華龍一號是否融合，怎樣融合，應該由市場決定，而非政府意志。強推兩種設計統一，既無可能也無必要，政府不應該過多的干預企業行為，這也是華龍一號至今未能實質性融合的主要原因，這樣的看法多來自企業。

    從2014年的“822協議”，到今天成立華龍公司的協議簽訂，每前進一步的主要推動力量都來自于政府意志，而非企業自發行為，核電定位于國家戰略性行業，政府希望發揮行政力量，體現國家意志。但中國核電經過長時間發展，體制錯綜復雜，中核和中廣核已形成全產業鏈膠著競爭之勢，“華龍一號”的融合最終還是要靠企業落實，因此從當下的情況看，效果并不理想，政府融合意愿難以實現。

    “火線簽約”之后

    在雙方企業發布的通稿中，對華龍公司的描述如下：致力于持續融合與發展“華龍一號”自主三代核電技術，統一管理并實施華龍技術、品牌、知識產權等相關資產在國內外的經營。

    作為以融合為主要目的而成立的技術公司，很顯然推進“華龍一號”技術真正融為同一種技術將是這個公司下一階段的首要工作。然而，在國內現在已有的核電產業格局下，該公司作為憑空誕生的新生兒，在產業中的角色、公司的定位都還十分不清晰。

    據我們了解，該公司預計將在北京落地。人員將抽調中核與中廣核的設計研發人員各一百多人組成，此外還將面向社會招聘一部分人員。協議簽署之后，在高層的力推下，預計公司掛牌成立，落實組織機構將不會太久。

    然而技術方案完成徹底融合并不容易，有業內人士預計，或許還要一到兩年時間。技術方案融合的一大挑戰來自知識產權，此前雙方已經提出了各自的設計，融合之后如何界定來自雙方的知識產權，在最終技術方案出爐之前，都還難有定論。

    關于公司未來的定位，究竟如何持續下去，在不少業內人士看來也存在非常多的不確定性。在中核、中廣核都已經有各自的設計團隊的情況下，融合出一個新的技術公司，其承擔的角色、與之前設計團隊的關系目前都不明朗。50:50的投資出資比例，也使得未來公司的經營管理方式不甚清晰。“火線協議”簽署之后，華龍公司的定位和運作模式，華龍一號的融合路徑依然不明朗。

    一種可能的結果是，華龍公司將首先完成技術方案的徹底融合，推出統一的技術方案。在具體未來采用華龍技術方案的項目上，華龍公司將負責完成初步設計方案，然后交由兩家公司的工程公司、設計院完成具體的施工方案。而此前，整個設計方案都由兩家公司各自的工程公司、設計院內部獨立來完成。

    另一個因素是華龍公司面向的市場。與之前宣稱的面向海外市場不同，此次新聞通稿中的表述是華龍一號相關資產在“國內外”的經營。在福清、防城港兩個華龍示范項目落地之后，兩家企業都希望后續依然有廠址可以上華龍一號技術，其中包括中廣核寧德5、6號廠址已經基本確定。中核漳州廠址、滄州廠址則是兩手準備。顯然，融合之后的華龍一號，將在這些項目乃至后續其他項目上與AP1000競爭。

    在海外市場上，除了目前已經敲定英國布拉德韋爾B項目將以防城港二期為參考電站之外，后續其他還未確定的海外項目都將采用融合后的技術方案參與國際競爭。中核、中廣核仍然是參與競爭的主體，只是具體的初步設計方案將由華龍公司來提供。

    撬動體制之石

    在中國現有的核電產業格局下，華龍公司將是一個特殊的存在。

    對核電產業而言，從投資、設計、工程角度來看存在業主、核蒸汽系統供應商（NSSS）和工程公司三大環節。目前國內的產業格局中，這三大環節都在同一家公司內部。從歷史來看，中國核電發展歷史上也從未有過獨立的設計公司。

    中廣核成立之前的大一統時代，三大環節悉數在原核工業部、原核總公司旗下。中廣核成立之后很長一段時間里，中廣核的角色是業主、運營方。此后從嶺澳二期乃至后來十一五核電快速發展時期，中廣核逐步發展出自己的工程公司、設計院，成為第二家聚齊三大環節的巨頭。

    2007年，為了引進AP1000技術而成立了國家核電技術公司，國家核電本有可能打破原有格局，整合設計技術資源。不過它最終只劃走了原屬中核的728院，并借助依托項目培育了國核工程公司，具備了設計、工程能力。到今年年終，國家核電與中電投合并為國家電投，具備了投資、業主能力，成為第三家聚齊三大環節的巨頭。需要注意的是，目前國內還不存在嚴格意義上的核蒸汽系統系統商。

    在海外，情況與中國頗不相同。對法國來說，法電同時具有投資和工程公司的身份，阿海琺是核蒸汽系統供應商。在美國，各大電力公司是投資方、業主，Bechtel、Black & Veatch等30多家公司是工程公司，西屋、GE是獨立的核蒸汽系統供應商。俄羅斯則是大一統的典范，三個環節在俄原能內部由不同子公司承擔。

    對華龍公司來說，向上，不可能成為投資方做業主；向下，要想具備工程能力，沒有長久的積累和項目的磨礪，難度也非常大；更何況還存在與現有工程公司直接競爭的問題，作為兩大巨頭合資成立的公司，與原有公司所屬的工程公司競爭并不是兩大核電企業樂意看到的結果。

    作為技術公司，根據前文分析，通過向未來華龍一號項目進行初步設計，華龍公司具備存活下去的基本條件，然而要想發展成為獨立且有競爭力的核蒸汽系統供應商，還遠遠不夠。有熟悉核工業體系的業內人士認為，一家技術公司從成立到具備初步的核電設計能力，至少需要五年積累。其后還需要至少三個項目的磨練，才能具備成熟的能力，能夠進行創新性的研發，而這將花至少十年時間。

    對華龍公司來說，這樣的積累顯然還不具備。從雙方研發設計團隊抽調精英將有助于部分解決積累不足的問題，然而一方面這需要雙方企業對該公司提供足夠的支持，抽調足夠的精英；另一方面，雙方5比5的股比也給公司未來的走向留下了不確定因素，如何確定誰來主導，如何讓來自雙方企業的人員能夠真正通力合作，現在都還無法保證。

    而若是僅僅為了將兩種技術融合而成立公司，未來僅僅止于提供華龍一號的初步設計，這樣大動干戈對現有的格局體系進行改動，是否有些性價比不夠高呢？

    因此，一切都剛剛開始的現階段，關于華龍公司未來的走向和定位，我們也聽到了多種聲音。在此我們綜合部分業內觀察者的聲音，提供一些的思考。

    沿著成為核蒸汽系統供應商的思路思考，如果想要真正積累起能力，最有效的辦法或許是將兩家企業現有的研發團隊全部整合入華龍公司，這就將包括中核的核動力院、工程公司、中廣核工程公司。整合之后，該公司將最大程度整合兩家企業的研發能力，并且可以成為獨立于業主之外的具備實力的核蒸汽系統供應集成商。

    當然，在此之外，國家電投內部已經形成了關于CAP/AP系列技術完整的供應能力，二者之間如何定位，如何競爭也需要更進一步的方案。

    在有了獨立的核蒸汽系統供應商之后，中國的核電格局恐怕很難效仿俄羅斯回到投資、設計、工程全部在一家公司的大一統體系。然而向左，可以有法國這樣的橫向大一統體系參考，在三大環節分別整合資源，并且核蒸汽系統供應商獨立出來；向右，可以有美國的市場競爭體系參考，投資主體多元化，核蒸汽系統供應商有兩家主要的公司，工程公司同樣也是市場競爭。

    究竟哪種體系適合中國，我們難以做出判斷。只是從高層近年來整合其他央企的過往來看，或許法國模式更可能成為借鑒的對象。

    此次華龍技術融合到成立合資的華龍公司，行政推動的力量無處不在。然而，如果僅僅止于為了融合而成立公司，沒有更進一步的頂層設計，沒有更深入的改革方案，目前的華龍公司并不足以發揮它最大的價值。而華龍公司最終往何處去，很大程度取決于核工業體制將如何變革。

    華龍合資公司的成立是開始，不是結束。它會成為撬動體制的那塊石頭嗎？