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　  經(jīng)過兩年多的沉淀，國家電力投資集團公司已經(jīng)走在了電力企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的前列。

　　10月8日，經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者從國家電投獲悉，下一步，國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經(jīng)營機制改革力度。

　　數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，重組后的國家電投，2016年度實現(xiàn)凈利潤居五大發(fā)電首位，2017年上半年實現(xiàn)利潤、凈利潤雙雙居五大發(fā)電集團首位。在五大發(fā)電集團中率先完成國際信用評級，三大國際信用評級機構(gòu)均授予A類評級。

　　現(xiàn)在的國家電投，既是我國五大發(fā)電集團之一，又是我國三大核電開發(fā)投資運營商之一。在這背后，國家電投是如何謀劃推進改革重組，對中央企業(yè)兼并重組改革試點進行探索，并初步形成差異化發(fā)展模式?

　　權(quán)力清單

　　經(jīng)濟觀察網(wǎng)獲悉，為了優(yōu)化集團管控體系和治理結(jié)構(gòu)，國家電投首先從指定“權(quán)力清單”入手探索，理清總部和二級單位權(quán)責(zé)界面。

　　一名國家電投人士認(rèn)為，針對傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)偏生產(chǎn)運營管控，管得過多過細，難以適應(yīng)電力市場化改革的情況，以制定總部權(quán)力清單為主線，推進新集團管控體系建設(shè)。

　　數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2015年底，出臺權(quán)力清單A版，將總部權(quán)力由272項精簡到117項，下放比例達57%，其中生產(chǎn)運營權(quán)限基本下放。2017年3月，將權(quán)力清單A版升級為B版，突出分類授權(quán)和“放管結(jié)合”要求，根據(jù)市場化程度和企業(yè)發(fā)展階段，分產(chǎn)業(yè)子集團、二級上市公司、省子公司、省分公司等類別進行量身授權(quán)，并將國家禁、限、控業(yè)務(wù)及風(fēng)險大的業(yè)務(wù)審批權(quán)上收到總部。在權(quán)力清單牽引和規(guī)范下，集團總部實現(xiàn)了從運營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型;二級單位明確了經(jīng)營主體和利潤中心的定位，強化了經(jīng)營發(fā)展責(zé)任;三級單位明確了生產(chǎn)主體和成本中心的定位，強化了質(zhì)量保證、成本控制和安全生產(chǎn)責(zé)任。

　　除了“權(quán)力清單”的推進，國家電投的總部機構(gòu)改革又是如何探路?

　　上述國家電投人士介紹道，重組后，“我們以原中電投總部為基礎(chǔ)、吸收國家核電部分職能組建新集團總部，總部部門由重組前合計的36個減為17個，人員由合計400多人減少為260余人”。

　　按照國家電投的內(nèi)部規(guī)劃，原國家核電總部轉(zhuǎn)為新集團核電子集團管理本部，人員保留職級待遇不變。這種做法有效解決了企業(yè)合并帶來的雙總部整合難題。同時，推進總部大部制改革，撤銷整合煤、鋁、新興產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)部門，建立大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同部門。同時，新設(shè)了分析評價部，加強對集團戰(zhàn)略實施和日常經(jīng)營的診斷預(yù)警糾偏。

　　具體到董事會落實層面，在探索重組的過程中，國家電投從完善集團總部和二級單位治理結(jié)構(gòu)入手。重組以來，國家電投以中央企業(yè)規(guī)范董事會建設(shè)試點為契機，建立健全了黨組會、董事會、經(jīng)理層工作規(guī)則及4個專門委員會。

　　其中，經(jīng)國資委同意，特設(shè)了董事會執(zhí)行委員會，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)決策。同時，做實二級單位董監(jiān)事會。重組前，二級單位董監(jiān)事以兼職為主，難以承接總部下放的權(quán)力。重組后，向出資企業(yè)逐步派出專職董監(jiān)事，失職瀆職要追究責(zé)任。

　　資產(chǎn)證券化布局

　　按照區(qū)域化、專業(yè)化、國際化和資本化的方向，國家電投的整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)正在逐日清晰。

　　經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者獲悉，在資產(chǎn)證券化布局方面，國家電投的最新思路包括，一手推進國家核電等專業(yè)化板塊整體上市，另一手推進省公司資產(chǎn)注入現(xiàn)有上市公司。同時鼓勵省公司將新開發(fā)項目交由上市公司投資，利用上市公司優(yōu)勢解決融資問題，并“一步到位”實現(xiàn)資產(chǎn)上市。

　　按照集團內(nèi)部規(guī)劃，到2020年將集團資產(chǎn)證券化率提高到75%以上，最終形成“集團公司作為國有資本投資公司——管理若干區(qū)域性或?qū)I(yè)化上市公司——管理生產(chǎn)運營企業(yè)”的三級國有資本運作架構(gòu)。

　　除了資產(chǎn)證券化布局，區(qū)域化、專業(yè)化、國際化布局層面，國家電投也有了較為成熟的考慮。

　　以區(qū)域化布局為例，針對電力發(fā)配售計劃下放到省管為主、電力市場化交易以省區(qū)為主的改革趨勢，國家電投對核電以外的發(fā)電業(yè)務(wù)實施“省為實體”布局。在空白省份新設(shè)11家省公司，實現(xiàn)省區(qū)全覆蓋，確保了在電力市場競爭的主動權(quán)。同時，以“省為實體”為依托，將集團各單位在當(dāng)?shù)氐拇媪抠Y產(chǎn)，通過委托管理或產(chǎn)權(quán)交易方式，交由本地省公司統(tǒng)一管理，逐步解決了集團內(nèi)各單位在同一區(qū)域自相競爭、重復(fù)投資的局面。目前，正在實施京津冀、長三角、泛珠三角、大東北等大區(qū)域協(xié)同發(fā)展布局。