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2022年3月25日，“華龍一號”全球示范工程（福清核電5、6號機組）全面建成，是全球第一個按計劃建成投產(chǎn)的三代核電機組，使我國躋身世界核電先進行列，對于改善我國能源結(jié)構(gòu)、助力“碳達峰碳中和”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有深遠意義。一年來，中核集團福清核電5、6號機組始終保持安全穩(wěn)定運行，充分驗證了我國自主三代核電技術(shù)的安全性和先進性。在示范工程全面建成投產(chǎn)一周年之際，讓我們一同通過這篇文章，回望那段責任重大、使命光榮的歲月，揭開工程建設(shè)聯(lián)合指揮部的故事。

“華龍一號”示范工程采用“業(yè)主負責下的工程總承包”模式，自工程開工建設(shè)以來，面臨設(shè)計變更多、“三新”（新設(shè)計、新設(shè)備、新廠家）問題突出、工程量大且施工邏輯復雜、首堆試驗不確定性大、新冠肺炎疫情復雜等諸多挑戰(zhàn)。

為保障示范工程順利推進，中核集團福建福清核電有限公司組織建立了“工程建設(shè)聯(lián)合指揮部”管理模式，有序推動工程建設(shè)各階段目標的實現(xiàn)，踐行了中核集團“六大控制七個零”高質(zhì)量精細化工程項目管理標桿模式。

方法

管理模式

工程建設(shè)聯(lián)合指揮部由福清核電牽頭，協(xié)同現(xiàn)場6家主要參建單位的領(lǐng)導和業(yè)主13個部門的負責人集中辦公，統(tǒng)籌推進項目設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等領(lǐng)域工作。聯(lián)合指揮部遵從四項工作原則：

一是集中辦公、靠前指揮。指揮部當班成員集中辦公，按照主線計劃及各專項計劃，統(tǒng)籌推進冷試、熱試、裝料準備的相關(guān)工作。

二是當面協(xié)商、及時決策。指揮部對設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等領(lǐng)域的訴求和分歧進行當面協(xié)商、及時決策解決。

三是緊密跟蹤、強化執(zhí)行。指揮部決策形成的行動項和工作要求，由專項組成員負責組織執(zhí)行并跟蹤進展，并每天通報工作結(jié)果。

四是鎖定目標、快速攻堅。指揮部明確攻堅目標，簽訂責任書，保障施工資源，加強接口協(xié)調(diào)，推動目標按期實現(xiàn)。　　　

聯(lián)合指揮部建立了每日協(xié)調(diào)機制，協(xié)調(diào)解決所有影響工程推進的問題，嚴格貫徹“今日事今日畢，發(fā)現(xiàn)問題立即上報，上報問題立即解決”的理念，及時將問題解決于萌芽階段，同時做好經(jīng)驗反饋。每日協(xié)調(diào)機制通過計劃早會、調(diào)試午會、管理晚會等實施運作。

管理實踐

聯(lián)合指揮部充分發(fā)揮中核集團全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，通過文化協(xié)同、組織協(xié)調(diào)、管理改進、激勵機制等措施，為實現(xiàn)工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、進度等目標提供了保障。聯(lián)合指揮部在工程推進中的具體實踐如下：

黨建引領(lǐng)，凝聚團隊力量。為積極踐行“六同”（同一事業(yè)、同一項目、同一團隊、同一目標、同一文化、同一行動）理念，使華龍團隊更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，福清核電黨委協(xié)同各參建單位開展黨建聯(lián)建，重點開展委員進支部、黨員進班組、“崗區(qū)隊”攻堅等工作，有效發(fā)揮黨組織協(xié)同優(yōu)勢，及時攻克難關(guān)，保證了工程建設(shè)穩(wěn)步推進。風險管控，強化安全提升質(zhì)量。調(diào)試期間，土建、安裝和調(diào)試工作深度交叉，風險作業(yè)多，管控難度大。為確保風險可知可控，在聯(lián)合指揮部領(lǐng)導下，組織成立了由福清核電調(diào)試部門負責人擔任組長，包含值班運工、值班調(diào)工、計劃工程師和相關(guān)單位工程協(xié)調(diào)員的聯(lián)合計劃組，對工作許可證流程、高風險作業(yè)、專區(qū)出入控制等管理和審批流程加強管控，筑起了一道新的安全管理屏障。

聯(lián)合指揮部組織對標監(jiān)管要求，提前梳理監(jiān)管單位歷次檢查提出的要求和關(guān)注重點，提前開展自查、整改，持續(xù)提升核安全相關(guān)工作的質(zhì)量，獲得監(jiān)管單位的高度認可。為有效落實工程首堆的經(jīng)驗反饋，聯(lián)合指揮部組織成立經(jīng)驗反饋專項組，梳理涵蓋設(shè)計變更、設(shè)備換型、施工/調(diào)試改進項等經(jīng)驗反饋，每雙周召開經(jīng)驗反饋落實推進會，確保經(jīng)驗反饋落實的有效性。

主動靠前，快速響應(yīng)解決問題。聯(lián)合指揮部樹立主動擔當、服務(wù)現(xiàn)場的理念，邀請總包單位的設(shè)計/采購經(jīng)理常駐現(xiàn)場，指導現(xiàn)場設(shè)計、采購管理部門以最優(yōu)的資源在第一時間服務(wù)現(xiàn)場，解決難題。同時，對現(xiàn)場接口復雜、制約施工的各類重大問題，聯(lián)合指揮部組織成立以業(yè)主專業(yè)人員牽頭的各類專項協(xié)調(diào)組。專項協(xié)調(diào)組靠前指揮，加強組織協(xié)調(diào)和督促檢查，高效推進各專項工作。與5號機組相比，6號機組同期的質(zhì)量計劃、設(shè)計變更和不符合項的關(guān)閉率均顯著提高，機組以優(yōu)異的狀態(tài)達到裝料檢查目標，現(xiàn)場狀態(tài)獲得監(jiān)管單位好評。

在聯(lián)合指揮部領(lǐng)導下，福清核電維修、設(shè)備管理等生產(chǎn)部門主動擔當，提前介入廠房和系統(tǒng)移交聯(lián)檢，一次把問題提明確，為消缺爭取時間；發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，協(xié)助處理設(shè)備重大缺陷；協(xié)助調(diào)用廠內(nèi)或同行電廠運行機組庫存?zhèn)浼瑢崿F(xiàn)資源共享；積極承擔專項任務(wù)，裝料準備工期優(yōu)化約50%。　

成效

統(tǒng)一團隊思想

高效實現(xiàn)工程建設(shè)目標

在聯(lián)合指揮部的運作模式下，通過發(fā)揮黨組織引領(lǐng)作用，統(tǒng)一了項目管理團隊的思想，凝聚了各參建單位的優(yōu)勢力量，整合了優(yōu)質(zhì)資源。福清核電及各參建單位圍繞工程目標，深入探討、形成共識，制定各方認可的統(tǒng)一工作計劃，克服了“多頭”管理、思想不統(tǒng)一等困難，優(yōu)化了接口流程，提高了管理效率，有力推動了工程建設(shè)目標的實現(xiàn)。

福清核電5號機組實現(xiàn)全球三代核電首堆建設(shè)的最優(yōu)工期，6號機組大幅縮短了調(diào)試工期，為機組并網(wǎng)和商業(yè)運行奠定了堅實基礎(chǔ)，為示范工程全面建成和經(jīng)濟運行做出了積極貢獻，充分彰顯了黨的政治優(yōu)勢和組織優(yōu)勢。

完善運作模式

積極推進協(xié)調(diào)機制建設(shè) 

在聯(lián)合指揮部的運作過程中，建立了一系列創(chuàng)新性的管理機制，主要包括強化執(zhí)行力的日例會機制、攻堅克難的專項協(xié)調(diào)組機制、保障工程安全的聯(lián)合計劃組機制、促進工程建設(shè)的激勵機制、改進管理水平的靜思會機制等。這一系列創(chuàng)新管理機制在示范工程出現(xiàn)困局的情況下為推進工程發(fā)揮了重要作用。工程建設(shè)的穩(wěn)步推進，印證了聯(lián)合指揮部管理模式的有效性。

推動問題解決

高效落實工程經(jīng)驗反饋

通過聯(lián)合指揮部的有效運作，共推動解決數(shù)千項重要問題，現(xiàn)場每日消除缺陷和系統(tǒng)移交數(shù)量大幅提升，及時有效化解多項重要風險。通過持續(xù)優(yōu)化經(jīng)驗反饋管理舉措，6號機組全面落實了5號機組的經(jīng)驗反饋，對提高工程建設(shè)質(zhì)量、加快施工進度、縮短設(shè)備采購周期、降低工程造價等方面發(fā)揮了積極作用。

踐行“六同”理念

不斷完善協(xié)同文化建設(shè)

所有參建人員服從聯(lián)合指揮部工作安排，積極踐行“六同”理念，班組、科室、處室、單位等各層面秉承統(tǒng)一的目標和方向，始終堅持目標導向、問題導向、結(jié)果導向，形成 “一個團隊一條心、一個目標一起拼”的工作態(tài)勢，形成項目團隊的強大凝聚力，為項目建設(shè)注入了強勁動力，充分展現(xiàn)出小核心大協(xié)作的工作態(tài)勢。

搭建成長平臺

有力推進團隊能力建設(shè)

聯(lián)合指揮部為項目團隊成員提供了干事創(chuàng)業(yè)和提升能力的大平臺，團隊成員以“建華龍一號、鑄國之重器”的光榮使命為榮，團結(jié)拼搏、銳意進取，系統(tǒng)思考和統(tǒng)籌推進能力顯著增強，溝通協(xié)調(diào)和解決問題能力明顯提升，培養(yǎng)和鍛煉了一批具有奮進超越特質(zhì)的項目管理骨干，為“華龍一號”批量化建設(shè)提供了堅實的人才支撐。