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核電工程建設現場

踐行“六大控制七個零”和“充分準備、一絲不茍、萬無一失、一次成功”的工程建設全過程精細化管理理念，落實“標準化、集約化、一體化、契約化”基本管理原則。

關注工程一線原創，聚焦工程經驗反饋，構建知識管理體系，提升工程管理能力，主動優化、持續改善，推進打造中核集團特色現代卓越工程管理標桿模式。

文章精選于中核集團《工程管理雙月觀察》

集散控制系統（DCS）作為核電廠的大腦和神經中樞組織，本身設計內容復雜、接口繁多（2000～3000個），加之其上游工藝設備的設計提供設備資料（提資）接口數量多，供應商時常出現DCS相關接口延誤答復的情況，導致接口無法按規定時間固化或者接口固化之后還會重新打開。任何上游設備單個接口提資延誤、修改都有可能導致下游DCS提資的若干個系統變更，最終會給設備提資質量及設備工程進度帶來直接影響。因此對提資鏈進行管理不僅可以提高設計提資的質量，而且可以使設計變更的范圍得到有效控制，甚至可以減少設計的變更，保證DCS設備工程的整體進度，最終為整個核電站項目的建設提供有力的保障。

主要做法

1.過程管理

建立DCS提資鏈管理的目的是為了保證DCS設計提資文件資料在進度和質量上符合項目執行的要求，根據其設計的流程采用合理有效的管理手段，通過建立接口文件的渠道，執行鏈條式管理。為完成DCS提資所需要的前端需求，在需求時間和范圍上進行分解，從而建立從上游工藝設備提資到上游工藝系統設計提資再到DCS儀控設計提資的完整提資鏈，制定提資鏈各個環節提資時間計劃，以此為基礎對DCS提資進行計劃管理，其中上游工藝設備提資的上一環節還可以從設計院出版的設備采購規格書到上游工藝設備采購技術接口管理。

2.開口項管理

開口項是指由于設計所需要的內部、外部接口尚未建立或者延誤關閉（包括上游工藝設備或者設計方案尚未固化）導致下游設計本身所需要的設計輸入暫時無法確定而產生未固化的設計內容。

通過定期梳理并更新開口項清單，可以實現該部分設計及采購進度的跟蹤，及時發現問題并進行有效管理。良好的開口項管理能夠促進設計、采購工作順利進行，并保證過程可視化跟蹤，如在DCS首次提資過程中，設計部門開口項眾多，需要編寫相應的進度跟蹤周報，利用重點章節跟蹤開口項的進展情況，發現問題并通過溝通協調的方式明確具體負責人員、工作任務及預計完成時間。

3.變更管理

根據項目的實踐經驗，任何項目都多少會有變更，變更的原因是多方面的，但是如果變更量超過DCS供應商承受范圍，就會對項目的執行進度造成非常大的影響，因此在項目管理過程中一定要堅持非必要不變更的原則，堅持合理的項目范圍管理。

根據變化原因變更一般分為三種：第一種是DCS設備上游工藝設備導致的變更（包括DCS設備本身）；第二種是設計院本身工藝修改或者設計中的問題導致變更；第三種直接來自建設單位或者監管部門的變更。

在控制變更管理過程中，制定了建設單位變更管理原則。對于建設單位提出的變更，監理單位會同建設、設計單位、制造單位評估是否為必要性修改，對于必要性的修改明確予以實施，并以提資文件的形式體現；對于非必要性的修改，向建設單位提出變更的項目風險（安全、技術、質量、進度、費用），建設單位如同意，設計單位更改設計文件。對于設計變更的影響及風險，總承包單位必須在項目執行上總體把控。

4.計劃管理

DCS提資總體分為三批提資：第一批次（LOT1）、第二批次（LOT2）、第三批次（LOT3），每個批次提資方式又細分為三階段固化提資方式，采用首次提資、第一次凍結提資（DF1）、第二次凍結提資（DF2）三個階段進行，針對提資鏈的上游設備提資，根據項目進度計劃設置首次提資、最終提資兩個階段進行。

以提資鏈管理中的一個系統RRM（空氣處理機組）為例，假設RRM工藝系統接口的DCS首次提資時間為FCD+5，對相關上游關鍵節點進行倒排。儀控專業設計工作周期為1個月，工藝專業設計工作周期為2個月，工藝設計需要上游兩個工藝設備的資料為設計基礎，分別是非核級風機自帶儀表清單和性能參數以及冷風機組相關風機和儀表性能參數。考慮兩個設備的招投標、合同談判簽訂以及設備提資等采購環節所需工作周期，倒推出兩個工藝設備開展采購的時間不得晚于FCD-3和FCD-4，該時間即RRM提資鏈最前端的工藝設備規格書出版的需求時間，還可以進一步推算出兩份設備技術規格書開始編制的最晚時間。至此，RRM系統接口的DCS首次提資的提資鏈建立完畢，進而可以明確各環節的其它要素。

5.實施管理

在DCS項目提資鏈管理過程中，DCS第一次設計凍結（DF1）階段，隨著業主變更的落實，控制方案的確定，設計院本身的總體方案已經確定，具體的電氣、儀控等參考信息已經明確為實際核電站的提資資料，設計院的上游工藝設備及供應商已經確定。還有一些新增的采購設備，例如變頻器需要接入DCS來控制，這樣會導致設計院系統設計修改許多邏輯圖紙、模擬圖、I/O（輸入/輸出）點數，進一步造成DCS設備制造中的返工浪費。在一般項目合同中會約定首次提資到DF1的變化量不超過15%，DF1到DF2直接的變化量不超過5%，每個提資階段中需要增加澄清會的澄清流程，每次提資階段+澄清會內容作為DCS供應商的設計基線。

領導層對DCS項目提資鏈管理的順利推進給予了大力支持，在公司范圍內建立了DCS提資工作專項組，專項組由DCS工作團隊、項目管理部門、設計部門（包括設計分包公司）組成。

公司設計部門具體處室和采購部門的采購處室設定專門的接口人，第一時間溝通與DCS相關問題，在公司的信息化網站上重點標注上游工藝設備涉及DCS的接口，對于這種重點接口制定特殊通道，要求設計部門及供應商對于接口問題7個工作日內完成答復，負責具體采購包的項目負責人把涉及DCS接口的工作作為重點突破對象。

在DCS提資關鍵時期實行周報、月報制度，每周、每月最后一個工作日，由工作的執行層編制和提交DCS工作周報、月報，并以郵件的方式發送相關工作人員，對于報告中的重點問題，涉及到上游工藝設備采購的問題，報告到項目處管理例會上協調解決；對于涉及到設計院需要解決的問題，整理議題報告提交到設計采購協調會或者專項任務工作會上協調解決。

在DCS提資鏈的各個階段，通過風險TOP10管理，對風險進行分析、預警、跟蹤和反饋，找出問題的關鍵環節，必要時可以上報領導專項協調會，請求公司領導層決策。在DCS提資鏈管理中，TOP10以周為單位進行滾動更新，TOP1以天為單位進行滾動更新，TOP20以雙周為單位進行滾動更新。

根據總體進度計劃制定DCS提資計劃，按照工作計劃實施，根據進度計劃制定相應的管理措施，措施切實可行，經濟有效。每周檢查提資進展情況，如果進度出現偏差，快速制定趕工計劃，采取進度壓縮措施，措施落到實處，必要時通過公司更高的管理層推動解決。

效果及優勢

通過對DCS提資鏈的有效管理，在某核電項目上達到了良好的預期效果。首先減少了由于上游提資發生的變更，減少DCS設備返工的費用損失100萬元左右；其次縮短了上游提資接口的變更信息到DCS供應商的傳輸路徑，縮短約40天左右，有力地保證了DCS設備項目的進度。

實施提資鏈管理并不能解決所有問題，提資鏈管理的優勢就是使很多隱藏的問題和風險提前暴露，使相關工作人員有充足的時間準備解決方案，防止錯過處理接口延誤的最佳時機，從而保障整個DCS項目工程的進度和質量。此外，在實踐及優化的基礎上，建立了提資鏈管理程序和細則，為后續項目中規范DCS提資鏈的管理奠定制度基礎。

DCS提資鏈管理過程中可能會遇到很多問題和風險，例如主泵、主給水泵大部分的供應商屬于國外供應商，存在工作習慣、法律法規差異及疫情因素影響，可能會對提資鏈的管理帶來新的挑戰。總之高效的提資鏈管理，可以為核電項目的順利建設提供強有力的保障。